Der Mann des Jahres: Wolfgang Reithofer, der geniale Kopf hinter Wienerberger

Rekordgewinn, Rekordaktienkurs, Rekordexpansion. Wienerberger, der erfolgreichste Ziegelkonzern der Welt, wird von einem wachen Geist im Rollstuhl geführt, der Mühe hat, einen Kugelschreiber zu halten, und doch mehr Kaufverträge unterschreibt als die meisten Manager anderer österreichischer Unternehmen: Wolfgang Reithofer. Die Geschichte eines beeindruckenden Konzernlenkers und eines genialen Unternehmenskonzepts.

Seit 25 Jahren kürt trend den Mann des Jahres für unternehmerische Leistungen, selten auch für solche in der Politik. Ein Einziger hat sich die schwer zu verdienende Auszeichnung der trend-Redaktion zweimal geholt: der ehemals mittellose Barpianist Charly Walker, den wir inzwischen besser als Multimilliardär Karl Wlaschek kennen.

Und nur ein einziges Unternehmen kam zweimal zum Zug, noch dazu eines mit einem extrem simplen Produkt, das es im Übrigen schon 5000 Jahre gibt: der Ziegelkonzern Wienerberger. Dabei handelt es sich um ein Unternehmen, das in 25 Jahren in Österreich nicht einen einzigen zusätzlichen Arbeitsplatz geschaffen hat. 1980 werkten in Österreich 1000 Beschäftigte bei Wienerberger, heute sind es 800.

Wienerberger ist ein Unternehmen, das heuer einen Rekordgewinn nach Steuern von 168 Millionen Euro bilanzieren wird, aber in Österreich praktisch keine Gewinnsteuer zahlt. Das liegt an geschickter Steuerstrategie und daran, dass nur vier Prozent des Gesamtumsatzes und nur ein einziges Prozent der Gewinne in Österreich erwirtschaftet werden.

Wienerberger ist ein Unternehmen, das nicht einmal mehr wirklich österreichisch ist, denn es gehört inzwischen zu 82 Prozent ausländischen, vor allem britischen und amerikanischen Investoren.1)

Wienerberger ist ein Unternehmen mit der stolzen Schuldensumme von 800 Millionen Euro, das wären immerhin nach alter Währung elf Milliarden Schilling. Das ist kein Klacks.

Und selbst die verbreitete Geschichte, Wienerberger wäre von einem abgewirtschafteten Ziegelkombinat zum börsenotierten Großkonzern aufgestiegen, ist nur die halbe Wahrheit. Das 1819 vom mährischen Gutsherrn und Fürstensekretär Alois Miesbach gegründete Unternehmen, das durch den Bauboom der Ringstraßenzeit im 19. Jahrhundert groß wurde, war schon 1869 börsenotiert und schon in der Monarchie die bedeutendste Ziegelei der Welt. In die Krise geriet Wienerberger weniger durch Missmanagement als durch den kometenhaften Aufstieg des Konkurrenzproduktes Beton in den sechziger und siebziger Jahren. Aber auch 1980 war es dank umfangreicher Immobilien immer noch eines der reichsten Unternehmen Österreichs.

Mann des Jahres. Weshalb also halten wir Wienerberger dennoch für ein exzellent geführtes Unternehmen und Wolfgang Reithofer für den Mann des Jahres?

Man könnte anführen: Der Börsenkurs der Wienerberger-Aktie hat sich innerhalb von zwei Jahren verdoppelt. Und von einem Jahresgewinn nach Steuern in Höhe von 168 Millionen Euro, das wären immerhin 2,3 Milliarden Schilling, können viele Unternehmer nur träumen.

Man könnte hinweisen auf die erstaunliche Einkaufstour des Konzerns, der allein im Jahr 2004 über 620 Millionen Euro für Akquisitionen ausgab.2) Der vorläufig letzte Coup war der Einstieg in den britischen Markt, wo Wienerberger sich jetzt mit TBB (The Brick Business) 17 Prozent Marktanteil gekauft hat.

Man könnte auch mit Staunen feststellen, dass ein Unternehmen, das noch vor wenigen Jahren in Gefahr stand, von seinem damaligen Eigentümer, der Bank Austria Creditanstalt, zerschlagen zu werden, wie ein Phönix aus der Asche aus der Krise aufstieg und jetzt zur größten Publikumsgesellschaft Österreichs avancierte mit vielen kleinen Investoren, die in Wahrheit kaum etwas zu reden haben. Mehr noch: Jahrelang trachtete die belgische Koramic-Gruppe begierig danach, den Wienerberger-Konzern zu schlucken. Daraus wurde nichts, und Wienerberger hat den Spieß umgedreht und um die Kleinigkeit von insgesamt 423 Millionen Euro die Dachziegelsparte der Belgier erworben.

Die Dynamik dieses Wiener Ziegels wird so richtig erst im Rückblick sichtbar. 1980 war Wienerberger ein auf Ostösterreich beschränktes Ziegeleiunternehmen mit einer Hand voll Fabriken. Das am weitesten entfernte Werk befand sich im oberösterreichischen Mauthausen. Beim Erscheinen dieses Hefts besitzt der Konzern 235 Werke in 25 Ländern, nächste Woche könnten es schon wieder mehr sein.

Wienerberger ist weltweit die Nummer eins bei Hintermauerziegeln, bei Vormauerziegeln die Nummer eins in Europa und die Nummer zwei in den USA. Und inklusive der 50-Prozent-Beteiligung am Dachziegelhersteller Bramac hält die Aktiengesellschaft Platz zwei bei Dachsystemen in Europa.

Doch Größe allein ist es nicht, was die trend-Redaktion beeindruckte. Wienerberger hat ein wundersames Unternehmensrezept in reiner Form entwickelt: eine Art McDonald’s-System für Ziegel, das dank schierer Kapitalkraft kühn neue Märkte erobert und dank breiter geografischer Streuung die zyklischen Niedergänge des Baugeschäfts in einzelnen Märkten bislang souverän durchtauchte. Das erklärt das verblüffende Phänomen, warum ein Baustoffhersteller in einer Zeit, in der die Baubranche darniederliegt, trotzdem enorme Gewinne erzielen und geradezu unverschämt wachsen kann.

Büro ohne Ziegel. Der große Stratege hinter diesem Erfolg heißt Wolfgang Reithofer. Er ist wahrscheinlich weltweit der einzige Vorstandsvorsitzende eines Unternehmens mit 13.122 Mitarbeitern und heuer 1,8 Milliarden Euro Umsatz3), der im Rollstuhl sitzt. Aber in Anlehnung an den Clinton’schen Wahlerfolg (It’s the economy, stupid!) könnte man am Beispiel Reithofer postulieren: Es ist nicht der Körper, der zählt, it’s the mind, stupid!

Der verglaste Aufzug am Twin-Tower an der südlichen Stadtpforte Wiens rast so schnell nach oben, dass einem leicht die Knie weich werden. Von der Vorstandsetage im 32. Stockwerk aus hat man den großen Überblick, nur die Menschen da unten sehen von hier ziemlich klein und unbedeutend aus.

Es ist seltsam, aber das Headquarter des größten Ziegelherstellers der Welt besteht nicht aus einem einzigen echten Ziegel; alles Glas, Stahl und Beton, jener Baustoff also, der das Unternehmen in den siebziger Jahren in schwere Bedrängnis gebracht hatte. Hier am Wienerberg, wo einst die böhmischen Ziegelarbeiter schufteten, denen der Gründer der österreichischen Sozialdemokratie, Victor Adler, mit seinen Reportagen über die unmenschlichen Arbeitsbedingungen in der Wochenzeitschrift „Gleichheit“ ein journalistisches Denkmal setzte, stehen jetzt moderne Wolkenkratzer wie aus dem fernen Manhattan. 2,4 Milliarden Euro wurden da verbaut, wo einst das alte dreigeschossige Wienerberger-Werk stand. Der Mann, der sich das ausgedacht und realisiert hat, war Wolfgang Reithofer. Heute ist der Ziegelkonzern Mieter hier, nicht einmal der Firmenname steht am Gebäude, dafür umso größer die Lettern des Nachbarmieters RHI. In Wirklichkeit gehören immer noch 45 Prozent der Twin-Towers Wienerberger, aber das muss ja keiner wissen – demnächst sollen die Türme in die firmeneigene ANC-Stiftung überführt werden.

Das Allerheiligste des Konzerns ist die Vorstandsetage: Zum Leidwesen der Assistentinnen liebt Reithofer Großraumbüros. Nur die Vorstände verfügen über eigene Zimmer mit großartiger Aussicht und miserabler Akustik – keine Ziegel eben.

Von hier aus führt Reithofer ein Firmenimperium, in dem die Sonne nicht untergeht. Es reicht von 17 US-Bundesstaaten bis zu einem kleinen Dörfchen namens Kiprewo, nahe dem 15.000-Seelen-Ort Kirschatsch 150 Kilometer vor Moskau, wo gerade die jüngste Wienerberger-Fabrik gebaut wird – die erste in Russland.

Gesundheitsproblem. Seit 14 Jahren ist der jetzige Konzernchef an den Rollstuhl gefesselt. Ein schleichendes, unerklärliches Etwas, das die Isolierung der Nerven zerstört und von den Medizinern multiple Sklerose genannt wird, lähmt seine Muskeln. Der ehemalige Wienerberger-General und jetzige Aufsichtsratsvorsitzende des Verbundkonzerns, Erhard Schaschl, erinnert sich: „Es war ein Moment, den ich nie vergessen werde. Reithofer und ich kamen in ein Ziegelwerk in Uttendorf, das wir kaufen wollten. Die Großmutter des Zieglers wurde gerade von einem Heilpraktiker, eigentlich mehr ein Wunderheiler, untersucht. Der sah meinen Kollegen Reithofer an und sagte: Sie haben leider ein Gesundheitsproblem zu befürchten. Bald darauf hat er begonnen, einen Fuß nachzuziehen.“

1985 machte Reithofer noch eine Bergtour in Zermatt, doch bald schon konnte er ohne Gehstock nicht mehr gehen. Silvester 1990 in Budapest beim Kauf der ersten vier ungarischen Ziegelwerke zwang ihn die Krankheit erstmals in den Rollstuhl. Fast scheint es, als ob seine Muskeln in dem Maß schwächer wurden, wie sich der Konzern in alle Welt ausbreitete. Mittlerweile braucht der Vorstandsvorsitzende Hilfe beim Schneiden des Essens, mittags übrigens am liebsten ein Semmerl mit Neuburger-Leberkäse, und mehr als ein paar Zeilen will die Hand nicht mehr schreiben. „Ich kriege einmal im Monat Infusionen zur Stärkung des Immunsystems, und ich soll Heilgymnastik machen, aber tu’s zu wenig“, sagt Reithofer. „Es nutzt nichts, mit dem Schicksal zu hadern. Es ist so. Und ich muss mich darauf einrichten, mit dem, was ich nicht verändern kann, das Beste zu machen.“

Das tut Reithofer, der eine freundliche Gelassenheit ausstrahlt wie ein asiatischer Buddha, in der Tat. Im Vorjahr besuchte er innerhalb von zweieinhalb Monaten Tochtergesellschaften in 16 Ländern. Seine Vorstandsassistentin Gerlinde Klampferer, die in die Rubrik Glücksfall fällt, checkt vorab, wie rollstuhlgerecht die benötigten Hotels sind. Fürs Schwere hat Reithofer Dietmar Payrhuber, seinen persönlichen Betreuer, Typ Bodybuilder, der ständig für ihn da ist, ihn heben kann und sogar ein eigenes Zimmer in der Vorstandsetage hat.

Seine Mobilität erkämpft sich der Wienerberger-Chef allen Widrigkeiten zum Trotz mit umgebauter Großraumlimousine, angemieteten Privatjets und eiserner Disziplin.

„Es ist unglaublich, wie viel er unterwegs ist“, sagt sein langjähriger Weggefährte und Vorstandskollege Johann Windisch. „Er hat auch ein unglaubliches Zahlengedächtnis. Wenn einer im Auto anruft und eine Telefonnummer sagt, kann Reithofer sie in seinem Gedächtnis speichern. Vielleicht hat er gerade wegen seiner körperlichen Behinderung, gegen die er früher massiv gekämpft hat, im Kopf ein paar Laden mehr.“

Zur Steuerung des Unternehmens dient dem Zahlenmenschen vor allem das in allen 25 Ländergesellschaften einheitliche Reporting. Wie mit einem schnellen Aufzug kann der Konzernchef so aus einem Wust von Kennziffern in Details einzelner Werke Einsicht nehmen. Die Fabriken selbst kennt er meist nicht mehr aus direkter Wahrnehmung, es sind zu viele geworden. Wer mehr als 160 Ziegelwerke führt, lässt sich kein X für ein U vormachen. Sind etwa in einem Betrieb die Hilfs- und Betriebskosten exorbitant hoch, lässt der Boss den örtlichen Direktor kontaktieren, weil er vermutet, dass das halbe Dorf bei der Werkstankstelle Benzin zapft.

Träumen von Konzernen. Jetzt mit 56 befindet sich Wolfgang Reithofer wohl auf dem Zenit seiner Manager-Karriere. Er ist Kapitän des größten Ziegelkonzerns der Welt mit einem Jahressalär von fast einer Million Euro (609.893 Euro Fixum, 349.945 variabel), wozu noch die Dividenden aus seinen 125.000 Wienerberger-Aktien kommen. Dazu gesellen sich noch Aufsichtsratsfunktionen wie etwa bei der ImmoEast Immobilien AG, die unter dem Reithofer-Intimus Karl Petrikovits Immobilien im Wert von 386 Millionen verwaltet. Vor allem aber bekleidet der Wienerberger-Chef seit Mai zum allgemeinen Erstaunen zusätzlich die mächtige Position des Aufsichtsratsvorsitzenden der Österreichischen Bundesbahnen. Seither hat Reithofer noch weniger Zeit, dafür aber zwei Handys: ein Ziegel- und ein Bahn-Telefon.

Das Ziel des großen Unternehmenslenkers hatte er erstaunlicherweise schon vor fünfzig Jahren vor Augen, wie er sagt. Damals als Schüler im Wiener Schottengymnasium, wo Wolfgang Schüssel sein Mitschüler und Jungscharführer war. Reithofers zweiter Jungscharführer wurde Bischof, aber das ist schon wieder eine andere Geschichte. Schüssel jedenfalls, erinnert sich Reithofer, habe schon mit 15 für die Politik geschwärmt: „Er ist allein ins Parlament zuhören gegangen und war ganz begeistert.“

Während die meisten Kids damals vermutlich Astronaut werden wollten, träumte Reithofer schon mit 13 von Konzernen. „Luxus hat mich eigentlich nie besonders interessiert, aber die deutschen Konzerne, vor allem Opel, waren für mich der Inbegriff der großen Welt, in die ich hineinwollte.“ Dieses Ziel hat Reithofer erreicht, wenn auch glücklicherweise nicht bei Opel und wenn sich auch die Perspektive insgesamt doch ein wenig verändert hat. „Ich hab das in den Sechziger-Jahre-Filmen bewundert, ohne zu wissen, wie das Managerleben wirklich abläuft. Nachdem man es von innen gesehen hat, weiß man, dass auch bei Großkonzernen viele Dinge von außen toller ausschauen, als sie in Wirklichkeit sind.“

Behütetes Kind. Vielleicht sollten wir an dieser Stelle ein wenig in den Lauf des Lebens blicken.

Reithofer wuchs praktisch als Einzelkind – seine Schwester ist 15 Jahre jünger – in bürgerlichen Verhältnissen in der Liechtensteinstraße im 9. Wiener Gemeindebezirk mit Blick auf das Lycée Français auf. Der Vater ist Richter am Obersten Gerichtshof, die Mutter Hausfrau. „Ich war ein behütetes Kind“, sagt Reithofer, „im engeren Kreis der Familie gab es keine Kinder. So war ich halt der Einzige, auf den sich die Eltern, die Großmutter, Onkel und Tanten stürzten. Aber ich kann nicht behaupten, dass es unangenehm gewesen wäre. Irgendwann muss man sich halt rühren und emanzipieren.“

Der junge Reithofer studiert ein bisschen auf der WU, den ersten Abschnitt, ein wenig technische Mathematik, bis er zum Schluss kommt, dass er für nichts taugt, er jobbt bei einem Steuerberater und vollendet das Jusstudium, das ihn langweilt, aber vom Vater empfohlen wird.

Mit 23 startet er ins Berufsleben und landet bei Stölzle Oberglas, ein Job, der ihm nicht als das Gelbe vom Ei erscheint. „Die Dinge im Leben sind nicht immer geplant, sondern passieren oft durch Zufälle. Ich hatte Kontakt mit jemandem aus der Creditanstalt, der mir einen Tipp gab: Bei der Bauunion gibt es einen neuen Vorstand, der neue Leute sucht.“ So wird der gelernte Jurist Vorstandsassistent in einer Baufirma. „Es war nicht gerade der große deutsche Konzern aus dem Film, aber im Baugeschäft lernt man sehr viel. Da kommt man erst später drauf.“

Als die Bauunion sieben Jahre später von der Universale (heute: Alpine-Mayreder) übernommen wird, packt der junge Mann seine Sachen und heuert bei der Örag an, der CA-Immobilientochter. Ein Vorstand steht dort zwei Jahre vor der Pension, Reithofer sieht echte Karrierechancen.
Doch dann kommt auf einmal alles ganz anders.

Ein unternehmerisches Ehepaar. Der ehrgeizige Kärntner Erhard Schaschl hatte in den siebziger Jahren in der Creditanstalt Karriere gemacht. Er erhielt schon mit 29 die Prokura, avancierte zum jüngsten Oberprokuristen in der Geschichte der Bank und schließlich zum Abteilungschef. Im Sommer 1980 entsandte ihn die Creditanstalt, die damals fast zwei Drittel der Wienerberger-Aktien hielt, als jungen Vorstandsrambo zu ihrer Ziegeltochter. Das Unternehmen mit enormem Grundbesitz war nicht wirklich marode, aber in Stagnation. Ein 150-Millionen-Schilling-Flop im Iran, der Konkurrent Beton und eine allgemeine Flaute im Baugeschäft drückten auf die Bilanzen. Der damalige Generaldirektor Herbert Gruber, der ähnlich wie Andreas Treichl, der intern angeblich als Sonnenkönig tituliert wird, den Spitznamen „der liebe Gott“ trug, führte die Ziegelfirma im alten Stil: sehr hierarchisch, mit eigenem Aufzug und geringer Experimentierfreude. Der neue Vorstand Erhard Schaschl war höchst unwillkommen, wurde wochenlang geschnitten und suchte starke Mitstreiter, um das Unternehmen zu reformieren. Der damalige CA-Leiter für Bau und Glas, Kurt Csikany, empfahl Schaschl einen ebenfalls ehrgeizigen jungen Örag-Mann: den damals 32-jährigen Wolfgang Reithofer. Er war Schaschls zweite Personalakquisition. Die beiden waren sich schon zwei Jahre zuvor auf einem Acker in Himberg begegnet, wo sie einander slapstickreif, aber vergeblich Grundstücke andrehen wollten.

Reithofer wollte trotz Karrierechancen weg von der Örag, er langweilte sich schlicht: „Um drei wusst ich schon nicht mehr, was ich sonst noch an Zeitungen lesen sollte, und das liegt mir nicht, das Nichtstun.“

Tatsächlich wurde Reithofers „Mission Wienerberger“ ein echtes Kontrastprogramm. Seine erste Aufgabe war es, ein Drittel der Belegschaft zu feuern. Erinnert sich Vorstand Windisch an Schaschls erste personelle Besetzung: „Es gab eine kurze Phase der parallelen Strukturen. Die alte Wienerberger-Garde kämpfte gegen die junge. Schaschl musste sich behaupten und suchte starke Verbündete. Mit dem Engagement Reithofers begann das große Aufräumen.“

Kritische Phase. Sechs Jahre später, im Frühjahr 1986, begann der aggressive Expansionskurs des Baustoffproduzenten, der mit unterschiedlichem Tempo bis heute anhält. Wienerberger besaß 1986 insgesamt 13 Fabriken, heute sind es 235. Ein weiter Weg. Interessanterweise führte der erste große Schritt nicht nach Osten, sondern nach Westen auf den wahrscheinlich wettbewerbsintensivsten Ziegelmarkt der Welt, nach Deutschland. Darin lag eine gewisse Logik, denn schon zuvor waren behutsam ein paar Ziegelwerke in Westösterreich gekauft worden.

Seit 1985 wurde das Unternehmen von einem Dreier-Vorstand geführt: Erhard Schaschl, Paul Tanos und eben Wolfgang Reithofer. Der schildert den Anfang des aggressiven Expansionskurses so: „Es war Jahresbeginn 1986, als Schaschl zu mir sagte, du, ich habe keine Projekte für heuer, nichts. Was könnten wir machen? Und dann haben wir irgendwann im März die Oltmann-Gruppe im Norden Deutschlands angeboten bekommen. Ich kam mit dem Wirtschaftsprüfer aus Wiesbaden zurück und war für einen Kauf. Bis dahin trieb mich Schaschl an: Wir brauchen Projekte, Projekte. Jetzt hatten wir eins, und er wurde vorsichtig: Na ja, das müssen wir uns genau anschauen. Das Risiko darf man nicht unterschätzen.“

Es war eine kritische Phase der Unternehmensgeschichte. Hätte Schaschls berechtigte Vorsicht obsiegt, würden Sie das hier wahrscheinlich nicht lesen. Ex-Vorstandskollege Paul Tanos erinnert sich: „Es ging um ein Investitionsvolumen von zehn Millionen Mark, und Schaschl stand auf der Bremse. Ich habe zu ihm gesagt: Was möchtest du eigentlich sein? Verwalter oder Industrieller? Die treibende Kraft damals war eindeutig Reithofer.“

„Schaschl und ich gingen dann beide zum Aufsichtsrat und sagten: Wir bitten um die Genehmigung für zehn Millionen Mark Spielkapital. Und so sind wir nach Deutschland gegangen.“ Heute hat der Vorstand deutlich größeren Spielraum. Der jetzige Vorstand muss dem Gesamtaufsichtsrat nur Projekte vorlegen, die 30 Millionen Euro überschreiten. Investments zwischen zwei und 30 Millionen Euro werden lediglich im so genannten Strategieausschuss diskutiert.

Neue Mannschaft, neuer Kurs. Dem Erwerb der Heinrich Oltmanns Ziegel und Kunststoff GmbH in Jeddeloh südlich von Oldenburg sollten bis heute weit über einhundert weitere Projekte mit noch mehr Werken folgen.

Der wichtigste Wegpunkt war wohl der Kauf von vier Ziegelwerken in Ungarn 1990, der den Einstieg in Osteuropa markiert. Nirgendwo sind die Margen höher als dort.

Von ähnlicher langfristiger Bedeutung war der Eintritt in den US-Markt 1999 mit dem Erwerb der beiden Ziegelproduzenten Generale Shale und Cherokee Sanford um insgesamt 340 Millionen Dollar. Der bislang spektakulärste Deal war die Übernahme des belgischen Dachziegelherstellers Koramic Roof, die in zwei Schritten erfolgte und satte 425 Millionen Euro verschlang.

Im Mai 2001 kam es zum überraschenden Abgang Erhard Schaschls, der das Unternehmen zwei Jahrzehnte erfolgreich geführt hatte. Der Kärntner hatte lange Jahre hindurch über beste Verbindungen zur Creditanstalt, dem Haupteigentümer von Wienerberger, verfügt. Mit der Übernahme des ÖVP-dominierten Instituts durch die rote Bank Austria änderte sich dies, zumal Bank-Austria-Chef Gerhard Randa und Erhard Schaschl nicht sonderlich gut miteinander konnten. Die Situation verschlimmerte sich noch, als Randa die Bank Austria Creditanstalt an die bayrische HypoVereinsbank „verschenkte“, wie Hannes Androsch es formuliert. Nun war vollends klar, dass der erfolgreiche Ziegelkonzern in der Hand eines Eigentümers war, der nur eines im Sinne hatte: das Unternehmen lukrativ zu verscherbeln.

Schaschl selbst, der angeblich auch mit Co-Vorstand Paul Tanos nicht mehr auf einer Linie war, führt rein private Gründe an: „Es gibt verschiedene Phasen im Leben. Ich wollte immer mit 50 selber Unternehmer werden. Dass ich weggegangen bin, habe ich nie bereut. Es war eher zu spät.“

Zunächst Verluste. Im Mai 2001 übernahm Wolfgang Reithofer mit Johann Windisch, Hans Tschuden und Heimo Scheuch als Co-Vorständen das Ruder und geriet alsbald in die Traufe. Finanzvorstand Hans Tschuden erinnert sich mit Schaudern: „Als wir 2001 antraten, gingen alle Hauptmärkte zurück. Wir mussten 17 Werke schließen und 600 Mitarbeiter abbauen. Die Fonds verkauften Wienerberger-Aktien, und der Kurs ging von 22 Euro auf 11,50 zurück.“

Nach einem Rekordgewinn von 228 Millionen Euro in Schaschls letztem Jahr musste der Konzern erstmals Verluste in Höhe von 63 Millionen Euro verbuchen. Viele zweifelten damals, ob der Rollstuhlfahrer Wolfgang Reithofer die Sache wirklich packen würde.

Tatsächlich ging Reithofer die Sache sehr geschickt an. Auf der einen Seite filetierte er das Unternehmen im Sinne des Eigentümers Bank Austria Creditanstalt. „Filetieren ist nicht das richtige Wort“, meint Reithofer, „wir haben halt ziemlich alles außer jenem Teil des Rohrbereichs, den wir mit Solvay als Joint Venture führen, verkauft.“

Es war eine radikale Abkehr vom alten Schaschl-Kurs, der stets auf drei Divisionen, nämlich Rohre, Ziegel und Immobilien, gesetzt hatte, besonders auf Letztere, die das zyklische Auf und Ab des Baugeschäfts ertragsmäßig ausgleichen sollten. Nachfolger Reithofer baute den riesigen Immobilienschatz radikal ab. Derzeit hält Wienerberger nur mehr Gründe, Häuser und ein Schloss (Treibach) im Wert von 60 Millionen Euro, in einiger Zeit sollen es null sein. „Für Schaschl“, meint Finanzvorstand Hans Tschuden, „wären die Immobilienverkäufe emotional schwer zu verkraften gewesen.“

Der langjährige Wienerberger-Boss Schaschl sagt: „Der Weg ist halt geändert worden. Ich habe mich nicht nur auf das Kerngeschäft konzentriert, und wir haben mit Immobilien auch viel Geld verdient. Aber Reithofer und ich waren lange Jahre Schulter an Schulter ein unternehmerisches Ehepaar. Er ist heute privat mein bester Freund und hat das Unternehmen halt anders positioniert. Dafür darf er sich jetzt über eine Eigentümerstruktur freuen, von der ich nur geträumt habe.“

Tatsächlich war Wienerberger nahe daran, verkauft zu werden. Es gab einen im Prinzip willigen Eigentümer und einen interessierten Käufer, nämlich Christian Dumolin, Chef der belgischen Koramic-Gruppe. Warum es nicht passierte? „Die Bank Austria Creditanstalt hatte Preisvorstellungen, die sich nicht mit den Möglichkeiten der Interessenten gedeckt haben“, weiß Wolfgang Reithofer, „und für die belgische Koramic ging das schlicht über ihre Verhältnisse.“ Zu viel Gier, zu wenig Kohle und doch ein Happy End. Die Bank Austria Creditanstalt cashte zur Freude der HypoVereinsbank satte 420 Millionen Euro über den Börsenverkauf der Wienerberger ein. Und der Ziegelkonzern selbst ist jetzt die größte Publikumsgesellschaft Österreichs und damit theoretisch wieder ein Übernahmekandidat, freilich mit einem heftigen Preis. Geht man von der Börsenkapitalisierung in Höhe von 2,4 Milliarden Euro, einer üblichen 20-prozentigen Prämie und den Verbindlichkeiten in Höhe von 802 Millionen Euro aus, ist Wienerberger jetzt genau drei Milliarden Euro wert.

Tempo, Tempo, Tempo. Wolfgang Reithofer, der privat Actionfilme verabscheut und alte österreichische Schwarzweißfilme liebt, hat als Konzernchef seither mächtig auf die Tube gedrückt. Beim Abgang Schaschls zählten 86 Werke zum Wienerberger-Imperium. In nur vier Jahren ist die Zahl auf 235 angewachsen.

Doch wie wurde die gesamte Wienerberger-Expansion finanziert? Wie soll die gewaltige Shoppingtour bezahlt werden? Blicken wir also hinter die Kulissen, um das System Wienerberger zu durchschauen.

Ein modernes Ziegelwerk des Wienerberger-Konzerns kostet, über den Daumen gepeilt, 20 Millionen Euro, ein Dachziegelwerk das Doppelte.

Üblicherweise sind in einer Fabrik für Hintermauerziegel, das sind ganz normale Mauerziegel, 30 Mitarbeiter beschäftigt, die im Jahr 150 Millionen Ziegel herstellen, das reicht übrigens für rund 600 Häuser. Die Ziegel werden in der Regel nicht weiter als 200 Kilometer transportiert, weil sonst die Frachtkosten zu hoch werden. Es gibt natürlich Ausnahmen. Dort, wo ein Markt erobert werden soll wie in Frankreich, fahren die Wienerberger-Lkws mitunter bis zu 1000 Kilometer. Der Umsatz eines durchschnittlichen Ziegelwerks liegt bei rund zehn Millionen Euro, die Marge pendelt um die 24 Prozent. Ein Ziegelwerk hält 30 Jahre und verdient sich, um es einfach zu sagen, in acht bis zehn Jahren selbst.

Der Wienerberger-Konzern erwirtschaftete 2003 einen frei verfügbaren Cash Flow von 260 Millionen Euro, darin versteckt waren Erlöse aus Grundstücken in Höhe von 50 Millionen Euro. Heuer wird der Cash Flow 240 Millionen Euro betragen.

Wienerberger könnte also unter Abzug von ein paar Instandhaltungskosten pro Jahr ohne Kredite 20 mittlere Ziegelwerke kaufen.

Weil der Konzern aber mehr ausgeben will, als er erwirtschaftet, holt er sich das nötige Geld aus zwei weiteren Quellen: von den Aktionären und den Banken.

Bislang wurde nie berichtet, wie viel Geld sich Wienerberger über Kapitalerhöhungen zur Finanzierung seiner spektakulären Expansion wirklich geholt hat. trend veröffentlicht diese Zahl erstmals: Seit 1985 waren es 929 Millionen Euro, die durch Kapitalerhöhungen lukriert wurden. Die Sacheinlagen der Koramic-Gruppe betrugen 282 Millionen Euro. Heuer erbrachte die Ausgabe neuer Aktien 231 Millionen Euro.

Zum frischen Geld von der Börse kommt das geborgte Geld von den Banken, derzeit 802 Millionen Euro. Finanzchef Tschuden sieht alles im grünen Bereich: „Manche Fondsmanager fragen uns zwar schon, ob wir nicht zu schnell unterwegs sind. Aber tatsächlich könnten wir unsere gesamten Bankschulden innerhalb von vier Jahren nur aus dem Cash Flow zurückzahlen. Einem Eigenkapital von 1,3 Milliarden Euro stehen Verbindlichkeiten von nur 800 Millionen gegenüber. Wir könnten also sogar unsere Kredite locker auf 1,1 Milliarden Euro erhöhen.“

Der böse Multi. Große Erfolge sind meist ein Mix aus Tüchtigkeit und Glück. Ein Glück für Wienerberger ist zum Beispiel, dass Ziegel einfach schwer sind und der Aktionsradius eines Werks – wie erwähnt – auf 200 Kilometer beschränkt ist. Das schützt ausgerechnet den Weltkonzern Wienerberger vor den negativen Folgen der Globalisierung. Wären Ziegel federleicht, würden wir vermutlich längst unsere Häuser mit chinesischen Ziegeln bauen.

Das zweite Glück für Wienerberger ist die klein strukturierte Konkurrenz. Der Konzern bewegt sich wie ein unangreifbarer Riesentanker unter kleinen Ruderbooten. „Die große Struktur bringt uns Vorteile. Unsere Konkurrenten haben meistens nur ein Werk. Die haben vielleicht einen ganz tollen Produktionsleiter, aber wir haben 235. Und wenn wir in einen neuen Markt gehen, steht nicht das ganze Unternehmen auf dem Spiel. Es ist ein bisschen wie bei Campbell-Soup, die ja auch nicht gerade ein High-Tech-Produkt erzeugen. So ein großer US-Konzern gibt seinen Maxerln 280 Millionen Dollar, und die erobern einen großen Markt wie England, der aber für Campbell nur ein Viertel des US-Marktes darstellt“, erklärt Reithofer das System.

Die meisten Wienerberger-Mitbewerber sind in der Tat kleine, oft überschuldete Familienbetriebe mit einem einzigen Werk.

Der Wienerberger-Konzern gilt vielen kleinen Zieglern als eine Dampfwalze, die mit Kampfpreisen die Konkurrenz platt macht. Dabei nützt dem Konzern die Kapitalkraft, die es beispielsweise erlaubt, dass die Wienerberger-Tochterwerke in Italien drei Jahre rote Zahlen schreiben, bis der Markt erobert und die marktbeherrschende Stellung erreicht ist.

Einer der wenigen größeren Konkurrenten von Wienerberger ist der burgenländische Baustoffhersteller Leier mit Sitz in Horitschon. Michael Leier war der

erste österreichische Ziegelproduzent in Ungarn und besitzt das größte und modernste Ziegelwerk Polens in Tarnow. Er hat in beiden Ländern 900 Millionen Schilling investiert und macht derzeit einen Jahresumsatz von rund 100 Millionen Euro. „Wienerberger säubert brutal den Markt“, weiß Konsul Michael Leier. „Man muss sich das wie eine Karte mit Ziegelwerken als Lämpchen vorstellen. Der Konzern macht das so, dass er ein bestimmtes Gebiet mit niedrigen Preisen und anderen Methoden kaputtmacht. Ein Lämpchen nach dem anderen geht dann aus für den Platzhirsch.“

Besonders in Ostdeutschland zog der Konzern Kritik auf sich, er hätte ganze Ziegeleilandschaften platt gemacht. Wienerberger-Chef Reithofer sieht die Sache differenzierter: „Wir haben sicher nicht andere totprügeln wollen. Die haben sich selbst von der Brücke gestürzt. In Ostdeutschland hat der deutsche Staat beachtliche Förderungen bezahlt, und die Goldgräber sind dorthin marschiert und haben zahllose unnötige Werke gebaut. Wir haben nur geholfen, dass der Markt in Ordnung kommt.“

Tanker auf gutem Kurs. Wolfgang Reithofer hat in seinen ersten vier Jahren als Wienerberger-Kapitän den großen Tanker zu immer neuen Gefilden geführt, ohne ihn in gefährliche Gewässer zu manövrieren. Das Geheimnis des Wienerberger-Erfolges sind neben der Fähigkeit, frisches Geld auf dem Kapitalmarkt zu holen, drei einfache Regeln:

  • Konzentration auf das Kerngeschäft. Ziegel und nichts als Ziegel, außer man ist mit einem Joint-Venture-Partner gebunden.
  • Expansion in konzentrischen Kreisen. Erst die nahen Märkte erobern, lieber Slowakei als Schanghai.
  • Streuung, Streuung, Streuung. „Wir haben 25 Märkte, und das gleicht sich aus. Italien ist gerade stark, so wie die Schweiz, Ungarn ist derzeit schwach, so wie Polen, Tschechien und die Slowakei laufen hervorragend. Die Länderstreuung hilft uns irrsinnig.“

Der Konzern will jedes Jahr um zehn Prozent wachsen. Die Portokasse für Neuerwerbungen im nächsten Jahr ist mit 250 Millionen Euro dotiert. Russland, die Ukraine, Bulgarien, Serbien warten. Sogar nach Marokko werden begehrliche Blicke geworfen.

Die Vergangenheit hat gelehrt, dass es keine unsinkbaren Tanker gibt. Wirkliche Gefahren sind aber derzeit für den florierenden Konzern nicht auszumachen. Selbst der rasante Dollar-Verfall lässt Wolfgang Reithofer kalt. „Wir erzielen alle Umsätze, außer denen in Amerika, in Euro. Und was wir in den USA verdienen, werden wir dort einfach weiterinvestieren. Wir müssen unsere verdienten Dollar gar nicht umtauschen.“

Das ÖBB-Abenteuer. Als wären die Führung eines 13.000-Mann-Konzerns und eine schwere körperliche Behinderung nicht genug, hat sich Wolfgang Reithofer in diesem Frühjahr zur allgemeinen Verblüffung zum Aufsichtsratschef der Österreichischen Bundesbahnen bestellen lassen. Warum er sich das angetan hat, lässt selbst enge Mitarbeiter rätseln. „Diese Frage stellen wir uns auch. Kein anderer Konzernchef würde sich so einen unmöglichen Job antun. Vielleicht sind wir bei Wienerberger einfach zu gut organisiert“, scherzt Vorstandskollege Windisch.

Über Erhard Schaschl hat Reithofer einmal öffentlich verlauten lassen, dieser könne junge Damen ins Bett quatschen. Bei ihm selber vermutet alle Welt, dass ihn Schulfreund Wolfgang Schüssel in die ÖBB gequatscht hat, um noch eine weitere rote Bastion schwarz umzufärben nach dem ORF, der Nationalbank, den Sozialversicherungsträgern, der Hochschülerschaft und so weiter.

Solche Vermutungen ärgern Wolfgang Reithofer ebenso wie die Kritik an seiner Bestellung des ÖVP-Mitglieds Martin Huber zum neuen ÖBB-Holding-Vorstand. „Über Hubers Bestellung zu schreiben, das sei beinharte ÖVP-Personalpolitik, ist schlicht vertrottelt“, ließ er in einem Interview mit der „Kleinen Zeitung“ wissen. „Hirngespinste der Journalisten, völlig an der Realität vorbei. Bei meinem letzten Treffen mit Schüssel haben wir kein Wort über die ÖBB verloren.“

Die neue Aufsichtsratsposition brachte den erfolgsgewohnten Wienerberger-Manager in ungewohnt stürmische Gewässer. Anfang September warf der ebenfalls in den ÖBB-Aufsichtsrat geholte Niki Lauda wegen andauernder politischer Interventionen das Handtuch. Lauda im Originalton: „Wolfgang Reithofer hat an Vizekanzler Gorbach sogar einen Brief geschrieben und sich über den Politeinfluss beschwert. Gorbach hat uns dann in sein Büro gebeten und in einem sehr offenen Gespräch gefragt, was er sich dabei eigentlich gedacht hat. Natürlich habe die Politik das letzte Wort …“

Warum also, wollen wir von unserem Mann des Jahres wissen, tun Sie sich das an?

„Ach“, sagt Reithofer lächelnd, „ich habe angenommen, dass es sehr schwierig wird, und ich bin nicht enttäuscht worden. Aber man kann sich nicht von schwierigen Dingen davonstehlen. Ich laufe vor unangenehmen Dingen nicht weg. Die Politik entscheidet sicher nicht, wie Lauda meint. Aber man kann nicht annehmen, dass bei einem Unternehmen, das sich zu 100 Prozent im Staatsbesitz befindet, die Politiker sich nicht äußern. Die ÖBB ist eben keine FlyNiki, wo Herr Lauda in der Früh sagt, das geschieht, und dann geschieht das auch. Das geht in einem öffentlichen Unternehmen nicht, umso mehr es in den öffentlichen Bereich geht, muss man reden, auch taktieren. Lauda bringt aber die Dinge trocken und beinhart in Sekunden auf den Punkt. Das gefällt mir. Der fackelt nicht lange herum.“

Die Welt ohne Ziegel und Bahn. Wenn Wolfgang Reithofer sein Tagwerk im 32. Stock des Wienerberger-Twin-Towers beendet, ist es meist schon dunkel. Die elektrische Schiebetür seines Büros öffnet und schließt sich lautlos.

„Es wird bei mir manchmal vermutet, ich versuche im Beruf Dinge auszugleichen, die durch die Krankheit beeinträchtigt sind. Aber das stimmt mit Sicherheit nicht. Ich habe mich gegenüber vorher in meiner Denkweise nicht verändert. Die mechanische Beeinträchtigung ist nur ein Teil meines Lebens.“

Den privaten Teil seines Lebens findet Reithofer vor allem in seinem Zuhause im 14. Wiener Gemeindebezirk, wo er sich in der Nähe der Fuchs-Villa schon vor Jahren ein behindertengerechtes Haus mit einem großzügigen Indoor-Pool bauen ließ.

Seit 34 Jahren ist der Wienerberger-Manager mit seiner Frau Angelika, die er zärtlich Ginki nennt, verheiratet. Auf einem Krampusfest haben sich einst der ehrgeizige junge Jurist und die Pharmazeutin kennen gelernt und gleich nach dem Studium geheiratet. Das Paar hat drei inzwischen erwachsene Kinder und zwei Enkelkinder. Sohn Benedikt, 31, werkt in Dublin beim Computerhersteller Dell in den Fußstapfen seines Vaters im Bereich Vertrieb und Controlling.

Der zweite Sohn, Mathias, 29, hat mit Ziegeln und Wirtschaft lieber nichts am Hut und arbeitet als Tontechniker am Theater an der Wien. Tochter Dominique, 27, studierte Hochbau und ging dann für eineinhalb Jahre nach Bolivien, um dort im Rahmen eines Entwicklungsprojekts Wege und Brücken zu bauen. „Natürlich habe ich um meine Tochter gezittert“, sagt Reithofer. „Ich habe neulich im Fernsehen die Straße gesehen, die sie fahren musste, und mir ist ganz schlecht geworden. Da geht es senkrecht nach oben, senkrecht nach unten. Und jede Woche fliegen einige Autos runter, was mich nicht wundert.“ Ehefrau Angelika hat inzwischen ihren Job in einer Apotheke aufgegeben, um ihren Mann besser betreuen zu können.

Zum Kreis der engsten Freunde Reithofers zählen gleich drei Ärzte, und alle Primarii: Peter Kristofferitsch, Thomas Brückl und Wolfgang Glück. Christoph Leitl und Veit Sorger zählen zu diesem Kreis, aber auch der bekannte Quantenphysiker Anton Zeilinger, der zur Freude aller „Raumschiff Enterprise“-Fans eigentlich Unmögliches bewies: Man kann Materie von einem Ort zum anderen beamen.

Auch Wolfgang Reithofer hat eigentlich Unmögliches bewiesen: Man kann einen Weltkonzern aus dem Rollstuhl heraus führen und Mann des Jahres werden im trend. „Ach“, würde er jetzt sagen, „man spielt im Leben viele Rollen.“

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