Der Mann des Jahres: Herbert Stepic, Raiffeisen International Bank-Holding AG

Der Sohn eines Elektrikers und einer Schneiderin, heute Chef von 42.000 Mitarbeitern, hat zäh und trotz herber Rückschläge ein Bankenimperium in 16 Ländern Osteuropas aufgebaut und damit die Raiffeisen International Bank-Holding AG zu der am stärksten wachsenden Bank Österreichs gemacht.

Ein heißer Tag im August. Drei Männer beschließen, innerhalb einer Stunde eine Milliarde Euro auszugeben. Der eine heißt Herbert Stepic, ist gerade auf einer Urlaubsreise in Usbekistan, sitzt in einem kleinen Hinterzimmer mit blauem Ölanstrich des Hotels Bokhara Palace in Buchara und telefoniert aufgeregt. Am anderen Ende der Leitung hängen RZB-Generaldirektor Walter Rothensteiner und der Vorstand für Operations und IT, Heinz Wiedner. Wiedner ist so etwas wie der strenge Kommissar der Giebelkreuzler, der jede mögliche neue Akquisition mit seinen Prüfungsteams durchleuchtet und am Ende ein streng geheimes Papier erstellt. Darin finden sich eine Ober- und Untergrenze fürs Pokern, eine Summe also, wie viel eine mögliche Neuerwerbung kosten darf, aber auch Unerquickliches, wie etwa die Anzahl jener Mitarbeiter, die man feuern wird, und eine Schätzung, wie viel frisches Geld man in die Hand nehmen wird müssen, um die Braut auf westliche Standards zu bringen.

Rothensteiner sitzt in der Badehose an einem luxuriösen Schwimmbecken in Kreta und lauscht seinem Handy. Später erinnert er sich: „Meine Frau hat mich ganz bestürzt angeschaut, als ich da eineinhalb Stunden neben dem Pool am Handy gesessen bin und wir wild verhandelt haben.“ Heinz Wiedner hält sich gerade in Bukarest auf. Die Nerven liegen blank. Mit einem Schlag würden die Raiffeisen-Banker die zweitgrößte Bank der Ukraine schlucken und drei Millionen neue Kunden gewinnen – in Österreich selbst haben sie nur zwei Millionen. Andererseits ist der Kaufpreis in schwindelnde Höhen gestiegen, von 400 Millionen auf eine Milliarde Dollar. Schuld ist ein anderer extrem ehrgeiziger Wiener, Erste-Boss Andreas Treichl, der ebenfalls mitbietet.

In Buchara mit dabei ist der Handelsdelegierte und Stepic-Freund Wolfgang Penzias, als Ministrant, wie er sagt, reicht er Faxe und usbekische Süßigkeiten für Stepic, der im luftigen Leiberl pokert. Am Ende des Telefonats zwischen Buchara, Kreta und Bukarest gibt Stepic sein „Go“ nach Kiew durch, und die drei Männer haben soeben 1,028 Milliarden Dollar ausgegeben, Folgeinvestitionen noch nicht inklusive. Bekommen haben sie dafür 93,5 Prozent der zweitgrößten ukrainischen Bank.1) Derweil gibt es in der Erste-Bank am Graben lange Gesichter. „Treichl hatte sein Angebot auf den Tisch geknallt und uns unterschätzt“, lächelt RZB-Vorstand Manfred Url später. „Er dachte, Raiffeisen könnte diesen Betrag nie aufbringen.“ Ein Irrtum.

Der Börsegang. Im Vorfeld des Mega-Deals mühte sich ein gewisser Herbert Stepic schnaufend und donnernd damit ab, erstmals in der Geschichte profitgierige Finanzinvestoren in das vom Genossenschaftsgedanken geprägte Raiffeisen-Reich zu locken. Die Raiffeisen Zentralbank war 1927 als kleine Servicestelle der acht Raiffeisenlandesbanken gegründet worden – mit acht Mitarbeitern. Nach dem Aval-Deal hat allein schon die RZB-Osttochter Raiffeisen International 40.000 Mitarbeiter.

Kapital war also gefragt und die Suche nach strategischen Investoren, wie der holländischen Rabo-Bank oder der deutschen DG-Bank, ergebnislos im Sand verlaufen, denn die ruchlosen Ausländer wollten nicht nur zahlen, sondern auch anschaffen, also die Mehrheit. Undenkbar im österreichischen Raiffeisen-Reich. Und so klapperte Stepic 255 mögliche Investoren, meist Fondsmanager, im Zuge so genannter Roadshows ab, 46 in den USA, 116 in England und 93 im restlichen Europa.

Irgendwie muss Stepic und seine Story von der reinen Ostbank mit 16 Tochterbanken in 15 Ländern wohl überzeugend gewirkt haben, denn 96 Prozent der besuchten Investoren orderten auch, fünfzig von ihnen, meist britische und amerikanische Fondsmanager, sogar jeweils mehr als fünfzig Millionen Euro. Tatsächlich hatte Stepic schon nach den ersten der insgesamt 38.000 Kilometer langen Werbetour seine Schäfchen im Trockenen. Der Börsegang, der brutto 1,11 Milliarden Euro in die Raiffeisen-Kassen spülte, war 22-fach überzeichnet. Ein Drittel der 29,8 Millionen Aktien wurde von der gut geölten Raiffeisen-Vertriebsmaschine sogar bis ins letzte Dorf verkauft – an die 84.000 österreichische Kleinanleger borgten, wenn auch oft nur kurz, ihr Kapital einer Holding, deren Chef ein mit afrikanischen Masken dekoriertes Büro am Wiener Stadtpark hat und deren Tochterbanken sich vom Kosovo bis Weißrussland, von Tirana bis Bukarest finden. Bislang können sich die Aktionäre die Hände reiben. Der Kurs der RI-Aktie stieg seit der Emission um rund sechzig Prozent.

Der Ostpionier. Der nunmehr 58-jährige Herbert Stepic, Vize-General der RZB und gleichzeitig Vorstandsvorsitzender der Osttochter Raiffeisen International Bank-Holding AG, hat den Weg der Raiffeisen-Banker in den Osten nicht initiiert, aber er war seit den frühen neunziger Jahren der Motor der Expansion; ein Mann, der 220 Tage im Jahr unterwegs ist und oft schon die Banklizenzen in der Tasche hatte, wenn Konkurrenten erst auf den Geschmack kamen. In den letzten vierzehn Jahren ist das Ostimperium von Raiffeisen International jährlich um durchschnittlich vierzig Prozent gewachsen.

Auch die Gewinne sprudelten üppig: Allein in den letzten fünf Jahren kletterten die Ergebnisse um 28 Prozent. Pro Jahr. In den ersten drei Quartalen dieses Jahres verdiente die Raiffeisen-Osttochter unter Stepics Führung 335 Millionen Euro nach Steuern. Die Kapitalrendite liegt derzeit bei 22 Prozent und soll auf 25 Prozent steigen, das ist jener Wert, für den der Chef der Deutschen Bank, Josef Ackermann, als Raubtierkapitalist gescholten wird. Die Zahlen sind schwindelerregend. 1995 wies die Raiffeisen Zentralbank, die Mutter der Osttochter also, eine Bilanzsumme von 18 Milliarden Euro aus. Es war das Jahr, als Walter Rothensteiner Generaldirektor der RZB und Herbert Stepic sein Vize wurde. Heuer wird die RZB eine Bilanzsumme von achtzig Milliarden Euro erreichen. Von 18 auf 80 Milliarden also in zehn Jahren.

Auch die Kundenzahl wächst dank der Ostexpansion geradezu explosiv. In Rumänien beispielsweise gewinnt die dortige Raiffeisen-Tochter heuer im Schnitt 20.000 neue Kunden pro Monat. Allein heuer kamen eine Million neuer Retailkunden dazu. Insgesamt sind es derzeit 6,1 Millionen – ohne Aval-Bank. Bis Ende 2007 soll das Ostbankenreich weiter wachsen. Dafür liegen über zwei Milliarden Euro in der Kriegskasse. Geht alles nach Plan, soll die Kundenzahl Ende 2007 bei zwölf Millionen liegen. Dann wird nur mehr jeder sechste oder siebte Raiffeisen-Kunde ein Österreicher sein.

Es ist eine erstaunliche und bemerkenswerte Geschichte, die nach Osteuropa führt und deren Motor Herbert Stepic war. Sie veranlasste die trend-Redaktion, diesen umtriebigen Ostpionier zum Mann des Jahres zu küren.

Tatsächlich haben die RZB und auch Herbert Stepic persönlich in diesem Jahr an die 65 Auszeichnungen erhalten. Der weltweit renommierte „Financial Times“-Ableger „The Banker“, die Fachzeitschriften „Euromoney“ und „Global Finance“ zeichneten heuer Stepic und die RZB für ihre Ostaktivitäten aus, die Wirtschaftsuniversität Wien wiederum wählte den bärtigen Ex-Absolventen zum Manager des Jahres.

Lesen Sie also die spannende Geschichte eines Mannes, der einst als grottenschlechter Schüler seine Lehrer zur Verzweiflung trieb und heute als Chef von zehntausenden Mitarbeitern Schritt für Schritt die weitverzweigteste Bankengruppe Österreichs aufbaute.

Die Geschichte eines Buben mit Koffer. Ein Samstagmorgen in einer leeren Bank, 9. Stock. Herbert Stepic kommt ein wenig zu spät von seinem Haus am Wilhelminenberg, wo er seinen eingeschneiten Mercedes SL 400CDI erst startklar machen musste, um sich freundlich und geduldig vier anstrengende Stunden von einem Journalisten ausfragen zu lassen. „Er sieht immer noch aus wie ein Ostagent“, meint sein Studienkollege, der heutige Young & Rubicam-Chef Luigi Schober, und in der Tat ist der erste Eindruck der eines jovialen, aber extrem schlauen russischen Bären, der sich wahrscheinlich auch bei sehr viel Wodka nicht über den Tisch ziehen lassen würde.

Er habe seltsame Gewohnheiten, heißt es. Er komme meist zu spät, arbeite dann während der Sitzungen seine Mails ab, aber nie am Laptop, sondern immer handschriftlich. Er rauche bis zu fünf Zigarren am Tag – am liebsten eine Punch Doppelcorona oder eine Hoyo de Monterrey Doppelcorona oder eine Partagas 898. Er habe drei Reisepässe und halte Menschen, die sich auf ihre Pension freuen, für ihres Lebens größten Feind. Er führe das Leben einer Arbeitsbiene, sei beruflich immer auf der Suche nach Billigem und privat nach Süßem, Motto: „A Tortn geht si immer aus.“ Er lebe mindestens 220 Tage im Jahr aus dem Koffer, grüße immer zuerst und gebe seinen Gegenübern stets das Gefühl, irgendwie einer der ihren zu sein, egal, ob sie nun in Moldawien sitzen, wo gerade die jüngste Repräsentanz die Pforten öffnete, oder in Albanien, wo neuerdings alle Raiffeisen-Filialen ein Notstromaggregat haben, weil täglich dreimal der Strom ausfällt.

Und: Stepic ist ein Sammler. Beruflich sammelt er Banken, seit den neunziger Jahren gründet oder kauft er jährlich mindestens eine. Privat bringe er manchmal erstaunliche Dinge mit. Mal einen Ford aus dem Jahr 1931, den er günstig einem Bäcker im chilenischen Valparaiso abschwätzte, immer kubanische Zigarren, am liebsten afrikanische Masken, wobei er jedem Besucher sofort schlüssig erklären kann, warum mit der einen wirklich getanzt wurde und mit der anderen nicht.

Er gilt privat als seltsame Kreuzung aus Genussmensch und Gröscherlfuchser, sein Jahreseinkommen könnte man leicht auf 800.000 Euro schätzen, aber zugeben würde er das nie („Sag ich zu viel, sind mir alle neidig, sag ich zu wenig, halten mich die Kollegen für dumm“), genauso wenig wie er sich mit einer Zigarre in Kapitalistenpose ablichten lässt. Er hat ein feines Gespür für Menschen, aber auch dafür, wie viel man bei einem Geschäft herausholen kann. Auf dem Tisch finden sich Krapfen, Kuchen, Süßigkeiten, Kaffee, Tee.

Herbert Stepic zündet sich eine Cohiba an. Bei den Sitzungen darf er das jetzt nicht mehr, sein Aufsichtsratspräsident, Raiffeisen-Generalanwalt Christian Konrad, hat es verboten. „Als ich in das Präsidium der RZB kam, waren drei Raucher da“, erinnert sich Konrad. „Der Herr Liebscher, der Herr Gschwandtner mit einem hohen Zigarettenkonsum und der Herr Stepic als Zigarrenraucher. Die Herren haben während der Sitzungen fest geraucht, und ich habe gesagt: Kinder, rauchen tuts ihr schon viel. Bei der zweiten Sitzung haben die meine leise Mahnung vergessen. Nachdem ich aber von der ersten Sitzung nach Hause kam und meine Frau gefragt hat, in welchem üblen Beisl ich wohl war, weil mein Gwand so gestunken hat, habe ich gesagt: Meine Herren, folgen tuts ihr mir nicht, daher sage ich euch: Ab sofort ist bei Präsidialsitzungen Rauchverbot, und wenn es jemand einfach nicht aushält, dann unterbrechen wir halt die Sitzung. So habe ich dem Herbert Stepic das Rauchen abgewöhnt. Leider funktioniert es nur, wenn ich dabei bin.“

Fast wie bei Brecht. Stepic zieht an seiner Cohiba, die er vor dem Anzünden sorgsam durchgeblasen hat, um sie von Feinstaub zu reinigen, und wir gehen auf eine Lebensreise, die ganz unten beginnt und mit einem zigarrerauchenden Generaldirektor endet. Fast ein Brecht-Stück: vom Knecht Mathi zum Herrn Puntila.

Der Großvater ist Eisenbahner, ein überzeugter Sozialist, einer dieser lesenden Arbeiter. Die Mutter ist Schneiderin, der Vater ein gelernter Elektriker, der jahrelang arbeitslos ist und sich in den dreißiger Jahren recht und schlecht durchschlägt, indem er auf dem Land Textilien verkauft. Dann gibt es da noch eine Tante namens Johanna Belosec, die als Lehrmädchen bei einem jüdischen Textiltandler in der Wiener Neutorgasse arbeitet. Nach dem Anschluss Österreichs an Hitler-Deutschland fürchten die jüdischen Eigentümer um ihr Leben, können noch emigrieren und verkaufen ihre Firma an ihr Lehrmädchen. Das Geschäft heißt fortan Belosec & Co, Stepics Vater ist der Co.

So wächst der künftige Banker Herbert Stepic in bescheidenen Verhältnissen in einem Textilladen auf, wo er schon im Vorschulalter abends das Geld zählen darf. „Ich habe meine Eltern das ganze Leben nur arbeitend erlebt. Mein Vater hatte auch mit fünfzig seinen ersten Herzinfarkt. Es war eine typische Aufsteigersituation. Deshalb habe ich so viel Verständnis für die Situation in Osteuropa heute, weil ich weiß, wie unglaublich hart das ist, mit null oder noch weniger zu beginnen.“

Weil die Eltern kaum Zeit für die beiden Söhne (Bruder Otto wird später Fleischhauer und ist heute in Pension) haben, landet der junge Stepic im Halbinternat der Erzdiözesanschule am Judenplatz. Der Junge gilt als schlechter Schüler und extrem lebhaft. Als Achtjähriger kommt er mit einem kleinen Köfferchen in ein Internat der Schulbrüder nach Strebersdorf, ein Biotop, das ihn prägen wird. Es herrscht militärischer Drill, 56 Kinder in einem Schlafsaal, nur kaltes Wasser, nur alle drei Wochen eine Nacht bei den Eltern. „Viele der Kinder haben nächtelang geweint, aber ich habe dort den Überlebenskampf gelernt. Es hat bei mir zu einem unbändigen Überlebenswillen und Durchhaltevermögen geführt, was mir beruflich später sehr genutzt hat. Ich halte ja auch Frustrationstoleranz für die wesentlichste Eigenschaft eines Managers. Man fällt eben immer wieder hin und muss sich selber aus dem Dreck wieder herausziehen.“

Zu allem Überdruß ist Stepic ein miserabler Schüler und muss jahrelang um sein schulisches Fortkommen kämpfen. „Mathematik war ein Wahnsinn, Latein, darstellende Geometrie waren ein absoluter Horror. Ich höre das heute noch: Zeichnen Sie einen Kirchturm, wobei im Winkel von 45 Grad die Sonne auf das Kreuz trifft, und das spiegelt sich auf einem kreisrunden See … Ich war zu blöd für so was und habe es mit Selbstdisziplin ausgeglichen. Wenn die anderen spielten, habe ich halt Mathe gebüffelt. Das Studium nach dem Gymnasium habe ich dann als eine einzige Erholung erlebt.“

War es die im Internat erworbene Zähigkeit, die Herbert Stepic in 22 Jahren vom kleinen RZB-Anfänger zum Vize-General (1995) werden ließ und ihn sechs Jahre später zum Boss der gesamten Raiffeisen-Gruppe im Osten machte?

Stepic gilt als einer, der hartnäckig seine Ziele durchsetzt, was mitunter auch seine Mitarbeiter spüren. „Es war ein kalter Winterabend 1993. Wir hatten gerade die Bank in Prag gegründet, und Stepic wollte unbedingt am nächsten Tag in Wien sein“, erinnert sich sein Vorstandskollege Peter Lennkh. „Wegen des starken Schneefalls waren aber alle Flüge gestrichen. Stepic bestand darauf, dass wir sofort ein Auto mieten, Gummistiefel, Schaufel und Ketten kaufen und uns so im dichtesten Schneegestöber auf den Weg nach Wien machen. Er ist dann gleich nach der Prager Stadtgrenze eingeschlafen und erst in Wien wieder aufgewacht – mit den Worten: Na bitte, war ja eh nicht so arg.“

Auf den Spuren der East India Company. Jeder halbwegs erfahrene Personalchef weiß: Wenn einer wirklich gut sein soll in seinem Job, dann muss er das, was er macht, auch einigermaßen gern tun. Was aber findet Herbert Stepic so toll daran, mindestens drei Tage pro Woche irgendwo zwischen Kasachstan und beispielsweise China herumzugondeln, wo er, nebenbei bemerkt, die erste und bislang einzige österreichische Bank auf die Beine gestellt hat? Red-Bull-Gründer Dietrich Mateschitz, selbst früher ein Vielflieger, räsonierte einmal sarkastisch über viel reisende Top-Executives in der First Class: „Die Hälfte von denen ist geschieden, die andere Hälfte sind Alkoholiker. Und in der First sitzt nie ein junges Mädel.“

Stepic hingegen reist zwar Business Class, sagt aber sehr überzeugend Sätze wie diese: „Wenn ich in Djakarta aussteige, das erste Mal einatme und den Duft der Garküchen in der Nase habe, dann weiß ich: Das ist jetzt meins. Ich liebe diese Exotik, die Schwüle des Urwalds, auch die heiße Luft, die die meisten Europäer stöhnen lässt. Ich handle gern, weil ich neugierig auf Menschen bin.“

Natürlich liegen auch die Wurzeln für Stepics ausgeprägtes Händlernaturell und seinen fast obsessiven Hang zum Erkunden neuer Territorien in seiner Jugend. Es beginnt mit dem Großvater, dem belesenen Sozialisten, der ihm von fernen Welten berichtet. „Ich bin mit offenem Mund stundenlang dort gesessen und habe zugehört.“ Dann die Kriegserzählungen des Vaters: „Er hat mir dauernd von all den Städten erzählt, die er gesehen hat, von der Ukraine, Rumänien, Ungarn. In all diese Städte habe ich jetzt eine Raiffeisen-Bank gebaut. Es ist mental ein bisschen eine Rückkehr in die Geschichte meines Vaters.“

Im Textil- und Teppichgeschäft der Familie gingen Lieferanten und Kunden aus ganz verschiedenen Weltgegenden ein und aus: Juden, Araber, Perser, Iraker usw. Stepic verschlang Karl-May-Bücher, und zwar alle, wie er betont. Er liebt Bücher über die ostindische Kompanie, über Händler, die für ihre Geschäfte in die abenteuerlichsten Gegenden reisen. „In Wirklichkeit haben die natürlich alle eine Steinleber bekommen, weil ihr Hauptmedikament Whisky war und sie sich alle versoffen haben. Aber mich hat es immer fasziniert, dass man sich in ein Schiff setzt, woanders hinsegelt, dort einen Stecken in den Boden pflanzt und sagt: So jetzt mache ich da eine Niederlassung. Und der Handel selbst ist ja auch fast wie Alchemie: Man macht aus nichts etwas. Man kauft irgendetwas, verkauft es und hat plötzlich etwas.“

Als Herbert Stepic 1973 nach einer kleinen beruflichen Verirrung als Direktionsassistent beim Jalousienerzeuger Polyflex schließlich in die damalige Genossenschaftliche Zentralbank eintritt, wird seine Aufgabe bald der Aufbau des Raiffeisen-Außenhandelsservice. Es ist die große Zeit der Kompensationsgeschäfte, und jede Bank hält sich ihr eigenes Handelshaus. Der Raiffeisen-Ableger heißt Elsner & Co und existiert mit vierzig Mitarbeitern als einziges österreichisches Bankhandelshaus von damals noch immer. Nach seinem ersten Bankjahr wird Herbert Stepic Geschäftsführer bei Elsner & Co und entdeckt, dass es neben Raiffeisen noch einen kleinen Miteigentümer gibt, die East Asiatic Company. Der junge Stepic hört die Segelschiffe flattern und ist glücklich. In der Realität schlägt er sich im trickreichen Ostgeschäft bald mit listigen Betrügern herum und kriecht persönlich in Libyen in Container, um den Inhalt der Ware zu überprüfen.

Sein Lebensmensch. Interessanterweise hat der geborene Händler Stepic seinen Lebensmenschen aus einer ganz anderen Welt gewählt. Seine Frau Dorothee ist Psychotherapeutin und hat eine kleine Praxis im neunten Bezirk. Sie ist, wie er selbst sagt, ein klassischer Antipode zu ihm. Stepic: „Ich kenne keinen Menschen, dem Wirtschaft so zuwider und suspekt ist wie ihr. Für sie ist Handel nur Gaunerei und Leute-übers-Haxl-Hauen. Sie wählt auch Grün, wie übrigens viele Frauen, weil das noch am ehesten ihren Vorstellungen entgegenkommt.“

Kennen gelernt hat Stepic die Innsbruckerin an der WU, nach sieben Jahren reiflicher Überlegung feierte man Hochzeit. „Wahrscheinlich hat die Ehe deswegen schon dreißig Jahre gehalten“, sagt Stepic. „30 Jahre. Das kann nur eine gescheite Frau aushalten. Eine Frau, die selbst wirklich intelligent ist und auch mit ihrem Leben etwas anzufangen weiß. Für mich ist gerade die Unterschiedlichkeit, so anstrengend sie sein mag, ganz wesentlich für den inneren Ausgleich. Es ist für mich ein Regulativ, das mich gnadenlos auf den Boden der Realität zurückbringt. Mir tun die Männer leid, die zu Hause Frauen haben, die sie mit ihrem Ehrgeiz verfolgen. Er tut und stresst sich und schaut, dass er weiterkommt, und sie sagt ständig, dass es ihr noch immer nicht genug ist.“

Das Haus der Stepics gleicht übrigens ein wenig einem Museum, voll mit Beutestücken der kolonialen Reisen des umtriebigen Hausherrn. Die beiden Söhne, Clemens, 28, und Hannes, 27, studieren gerade, und zwar paritätisch nach den Neigungen der Eltern: der eine an der Kunstakademie, der andere Wirtschaftswissenschaften.

Dass ein viel reisender Bankensammler wie er seiner Familie doch einiges zumutet, ist Stepic klar: „Meiner Frau war meine Präsenz sicherlich oft zu wenig, auch mit Recht, wenn man fair ist. Und wenn man sich fragt, weswegen tu ich denn das alles, muss man ehrlich sagen, da ist auch sehr viel Selbstbefriedigung dabei.“

Was dich nicht umbringt, macht dich stark. Wie man 42.000 Mitarbeiter führt, von denen man eigentlich so gut wie niemand kennt, außer den siebzig, achtzig Vorstandsmitgliedern in den 16 verschiedenen Märkten, in denen Raiffeisen International vertreten ist, ist schon eine interessante Frage. Stepics Grundrezept lautet dabei in etwa: klare Vorgaben und so viel wie möglich Autonomie, was auch heißt: lokales Management. Nur mit Fingerspitzengefühl setzt Stepic treue Legionäre von außen ein. Johann Jonach zum Beispiel war schon in Bulgarien und in Polen und wird jetzt Chef in Moskau. Arthur Ilias kam aus Weißrussland und wird jetzt einziger nichtukrainischer Vorstand in der Aval-Bank.

Zuweilen bedient sich Stepic auch nur besonderer Fähigkeiten auf Zeit. Nach dem Kauf der rumänischen Agricola Bank wurde der Rumäne Eugene Radulescu als Sanierungsbesen eingesetzt, der unter dem Motto „You are fired!“ in kurzer Zeit 900 von 3500 Mitarbeitern entließ. Nach sechs Monaten wurde er abgesetzt, weil man mit Sparen auf Dauer kein Wachstum erzielen kann. Der Mitarbeiterstand ist inzwischen wieder auf 4600 angewachsen. Auch bei der Auswahl des Führungspersonals hat Stepic einfache Grundregeln: Das lokale Management wählt selbstständig drei Kandidaten aus, die Stepic dann persönlich unter die Lupe nimmt.

Junger Mann mit Lederjacke. Zu Raiffeisen kam Stepic selbst über eine Zeitungsannonce. In einem Vorgespräch bot man dem jungen WU-Absolventen einen Job in der Kreditabteilung der Genossenschaftlichen Zentralbank an, was Stepic nicht gerade begeisterte: „Ich sagte dem Personalchef, ich kann mir nicht vorstellen, mein ganzes Leben lang Kreditreferent zu sein.“ Aus Ärger darüber erscheint Stepic zum eigentlichen Bewerbungsgespräch in einer alten Lederjacke. „Ich habe da wahrscheinlich gleich zehn Tabus durchbrochen aus der illusorischen Überlegung, ich möchte nicht wegen meines schönen blauen Anzugs und der gelben Krawatte genommen werden, sondern wegen meiner Qualitäten. Ich sagte ihnen auch, dass ich nur im internationalen Bereich arbeiten möchte, wo ich weltweit mit Kunden zu tun habe, und dass ich nicht haben möchte, dass mir jeden Tag einer den Bleistift hinhält und sagt, legen Sie ihn jetzt nach rechts oben oder nach unten links. Na ja, das hat man mir sehr krumm genommen.“

Natürlich wurde Stepic nicht genommen. Aber jeder Top-Manager braucht auch Fortune. 1972 herrschte anders als heute Absolventen-Mangel, und so kam es, dass man sich ein halbes Jahr später wieder des wilden Burschen in der Lederjacke entsann und ihm einen Job beim Aufbau des Auslandsgeschäftes der RZB anbot und gleichzeitig die Geschäftsführung bei der kleinen, damals noch genossenschaftlichen Zentralbank-Tochter Elsner & Co. Dort verkaufte Stepic alsbald gebrauchte Caterpillar aus der Schweiz nach Libyen und Tunesien und Algerien. Zur besseren Auslastung der Schiffsfrachten kamen bald Fliesen, Schnittholz und alle möglichen Lebensmittel dazu.

Bei Elsner & Co erlebte Stepic anfangs Niederlage um Niederlage. Sägewerker legen den Jungmanager rein, indem sie statt Schnittholz Holzschnitzel liefern. Ein betrügerischer Kapitän paschte mit einem Teil der Fracht ab und änderte auf hoher See Namen und Identität des Schiffes. Der junge Stepic engagiert internationale Detekteien, die den Kapitän schließlich in Bandarabas in Ketten legen lassen.

Das schlimmste Desaster erlebte Stepic am 13. August 1998, als Russland sich für zahlungsunfähig erklärte und achtzig Millionen Euro den Bach runtergingen. Ein Jahr zuvor war mit den Vorbereitungen für die erste russische Raiffeisenbank-Niederlassung begonnen worden. Für die Lizenzerteilung durch die russische Zentralbank musste das Gründungskapital in Euro überwiesen und dann in Rubel umgetauscht werden. Die Raiffeisen-Manager sicherten ihr Geld gegen Rubelkursverluste bei fünf großen russischen Banken mittels so genannter Hedging-Kontrakte ab, doch diese Institute gerieten selbst in die Krise. „Das war eine ganz dunkle Stunde“, erinnert sich Stepic, „es ging um achtzig Millionen Euro. Zu meiner Verwunderung haben damals sowohl der Hauptaktionär als auch die anderen Großaktionäre sehr gefasst reagiert. Es gab keinen einzigen Angriff auf meine Person.“

Erstaunlicherweise gelang es Stepic einen Monat später, die Raiffeisen-Aktionäre davon zu überzeugen, in das Millionengrab Moskauer Bank noch einmal 120 Millionen Dollar an Eigenkapital nachzuschießen, während sich zahlreiche westliche Banken wie etwa die Crédit Suisse zurückzogen und bei der Bank Austria der zuständige Vorstand seinen Hut nehmen musste. Die Entscheidung, sich auch in schwierigen Zeiten nicht vom russischen Markt zu verdrücken, erwies sich als goldrichtig. Stepic: „Russland ist heute einer der wesentlichen Ertragsbringer, wir sind die zweitgrößte Auslandsbank am Markt, und was wir verloren haben, haben wir längst zurückverdient.“

Warum die RZB wirklich nach Osten ging. Im Jahr 1987 eröffnete in Budapest der erste Raiffeisen-Ableger im Osten. Die Initiative war von Janos Fekete ausgegangen, jenem legendären, weltoffenen Manager, der fast zwei Jahrzehnte lang die ungarische Notenbank leitete. Der damalige Chef der Genossenschaftlichen Zentralbank (heute RZB), Hellmuth Klauhs, ließ sich breitschlagen, und ein Anfang war gemacht. Aber: Die Creditanstalt war schon seit 1975 in Ungarn vertreten.

Im Revolutionsjahr 1989, als in ganz Osteuropa die Regime stürzten, unterbreitete Stepic, damals bereits seit zwei Jahren einer der RZB-Vorstände, den Raiffeisen-Aktionären im sommerlichen Alpbach einen Plan. In drei Schritten sollte Raiffeisen quasi den Osten aufrollen. Die RZB sollte erst in den Nachbarländern, dann weiter im Osten und schließlich in Südeuropa eigene Tochterbanken eröffnen. Tatsächlich ließen sich die acht Raiffeisenlandesbanken, denen die RZB gehört, überzeugen und steuerten im Lauf der Jahre an die 770 Millionen Euro für das Experiment bei. Dies nicht nur, weil man die Chancen erkannte. Es gab viel profanere Gründe. Die Aktionäre der heutigen RZB begannen damals sukzessive die Geschäftsfelder ihres eigenen Spitzeninstituts zu besetzen. So zog sich die RZB gänzlich vom Retailgeschäft zurück und traf auch im Firmenkundengeschäft immer häufiger auf interne Konkurrenz. In der Internationalisierung und vor allem im Aufbruch in den Osten erkannte die RZB ein neues lukratives Geschäftsfeld.

Die ersten beiden Versuche im Osten, in Warschau und in Bratislava, erwiesen sich als durchaus dorniger Weg.

In Bratislava erwarb die RZB 1990 erst 33 Prozent, später 85 Prozent der Tatra-Bank, die einmal das größte private Kreditinstitut der Tschechoslowakei war und 1946 verstaatlicht worden war. Jetzt sahen die Raiffeisen-Manager die Chance, mit einem Schlag die ganze Tschechoslowakei von Bratislava aus zu erobern. Doch es kam anders, nicht nur weil sich das ganze Land spaltete. Rainer Franz, heute Raiffeisen- International-Vorstand und Chef der Tatra-Bank, wurde damals von Stepic engagiert und erinnert sich an seinen ersten Tag in Bratislava: „Es war alles grau in grau, nix hat funktioniert, und alles kam anders.“ Raiffeisen wurden zwar beim Kauf die fünfzig Filialen der Tatra-Bank versprochen, doch nach jahrelangem Rechtsstreit stellte sich heraus, dass Raiffeisen nicht als Rechtsnachfolger galt. „Unser erstes Büro bezogen wir im früheren Hauptquartier der Kommunistischen Partei. Das hatte auch Vorteile. Es gab einen Atombunker, und alle Leute kannten die Adresse.“

Raiffeisen war als eine der letzten westlichen Banken nach Bratislava gekommen, mit allen negativen Folgen. Stepic zog daraus eine Lehre und übernahm später oft eine Pionierrolle. Auch in diesem Fall zeigte sich die Krisenfestigkeit der Giebelkreuzler. „Als die Slowakei unabhängig wurde, glaubten viele Banker nicht an die Zukunft des Landes, aber unsere Aktionäre blieben standhaft.“ Mit Erfolg: Aus 45 Mitarbeitern wurden in fünfzehn Jahren 3100, aus einer Filiale 120, und die Bilanzsumme der mittlerweile drittgrößten Bank der Slowakei übersteigt inzwischen 4,5 Milliarden Euro.

Was Banker in den Osten zieht. Bis zum Jahr 2000 gründete die RZB neun Banken in Osteuropa, die in der 1991 geschaffenen Holding Raiffeisen International zusammengefasst wurden. Dann schlug Herbert Stepic Alarm, mit der langsamen Greenfield-Strategie müsse es jetzt ein Ende haben. „Es kam damals zu einem deutlichen Meinungsumschwung im internationalen Bankapparat: Plötzlich fanden alle Osteuropa interessant. Mir war klar, in dem Moment, wo das beginnt, müssen wir unsere Strategie umschalten auf Kauf. Und das haben wir gemacht. De facto haben wir seit damals jedes Jahr eine, in manchen Ländern sogar zwei Banken gekauft oder gegründet. Es war ein irrer Stress.“

Was die Westbanker in den Osten zieht, ist leicht erklärt:

  • Die Wachstumsraten der zehn neuen EU-Länder sind mit 5,1 Prozent (2004) ungleich höher als jene in den gesättigten alten EU-Ländern (1,7 Prozent). In Südosteuropa wuchs die Wirtschaft gar um 6,7 Prozent.
  • Die Margen und damit auch die Gewinne sind weit höher als im Westen. Die Raiffeisen-Kapitalrendite im Osten liegt derzeit bei 22 Prozent, im österreichischen Bankenapparat waren es 2004 nur 9,3 Prozent nach Steuern.
  • Ein enormer Nachholbedarf im Privatkreditgeschäft. Es gibt eine Bankkennzahl, die angibt, wie hoch das Verhältnis der Privatkredite im Verhältnis zum Bruttonationalprodukt ist. Der EU-Durchschnitt liegt bei 50,1 Prozent. In Mittel- und Osteuropa sind es gerade einmal 11,9 Prozent und in den Nachfolgestaaten der Sowjetunion nur 3,8 Prozent. Österreichs Banken sind im Osten höchst erfolgreich und haben in Summe schon rund dreißig Prozent des gesamten osteuropäischen Bankenmarktes erobert.

Wer die Nase vorn hat, ist gar nicht so einfach zu sagen, zumal es große regionale Unterschiede gibt. Geht es nach der Bilanzsumme und nach der Zahl der Filialen, liegt derzeit Raiffeisen nach der Bank Austria Creditanstalt und der Erste Bank an dritter Stelle.2) Bei der Kundenzahl hat die Erste die Nase vorn, bei den Mitarbeitern Raiffeisen.3) Doch dies ist nur eine Momentaufnahme. Erste-Chef Treichl, der die internationale Investoren-Community mit einer Wachstumsstory bei der Stange halten muss, pokert gerade in Rumänien um die Banca Comerciala Romana und bietet für 62 Prozent an dem rumänischen Marktführer derzeit kolportierte 3,3 Milliarden Euro.

Die Bank Austria Creditanstalt wiederum leidet an einem drakonischen, von ihrer Mutter HVB aufgezwungenen Kostensenkungsprogramm. Wie sich das auswirkt, kann man am Beispiel Serbien sehen. Während die anderen Banken noch zögerlich diskutierten, hatte Stepic schon eine Banklizenz in der Tasche. Innerhalb von nur drei Jahren machte das Raiffeisen-Team aus einem Pleiteinstitut die größte Bank Serbiens mit beachtlichen Marktanteilen (20 Prozent bei Firmenkunden, 17 Prozent bei Privatkunden). Die Bank Austria Creditanstalt konnte nur zu spät und mit bescheidenen Mitteln nachziehen und rangiert jetzt an siebter Stelle.

Doch auch bei Raiffeisen entwickeln sich die Dinge nicht immer optimal. Gerade der spektakuläre Aval-Deal hätte eigentlich ganz anders laufen sollen. Schon vor zwei Jahren wollte Stepic die zweitgrößte ukrainische Bank (Bilanzsumme: 1,57 Milliarden Euro, 17.950 Mitarbeiter, drei Millionen Kunden) kaufen, doch deren Eigentümer, vierzig ukrainische Geschäftsleute und Politiker, winkten ab. Dann, letzten Herbst, geriet die Aval-Bank, was hierzulande kaum bekannt ist, in eine akute Liquiditätskrise. Und die orange Revolution machte den ukrainischen Eignern doch ein wenig Sorge: Sie waren endlich zum Verkauf bereit. Doch mit dem Sieg Viktor Juschtschenkos erwachte plötzlich das Interesse der internationalen Finanzwelt für die Ukraine, neue Interessenten tauchten auf. Zu allem Überfluss musste Raiffeisen International vor dem Börsegang aus Angst vor sonst möglichen US-Klagen ihr Kaufinteresse an der Aval-Bank schriftlich bekunden, was wiederum Erste-Boss Treichl auf den Plan rief. Das hatte dramatische Auswirkungen auf den Preis: Noch im Vorjahr bezifferten ukrainische Wirtschaftsmedien den Wert der Aval-Bank auf etwas über 400 Millionen Dollar. Doch Aval-Boss Oleksandr Derkach pokerte und spielte auf Zeit. So kletterte der Preis erst auf 800 Millionen Dollar, schließlich auf 1,1 Milliarden.

Herbert Stepic jedenfalls scharrt schon wieder in den Startlöchern. Ende Jänner könnte die rumänische Sparkasse Casa de Economii si Consemnatiuni (CEC) in seinen Schoß fallen. Zwei Milliarden Euro stehen für die Ostexpansion allein in den nächsten zwei Jahren bereit. Und an neuen Ideen mangelt es unserem Mann des Jahres nicht. Jetzt sieht man ihn häufiger in Kasachstan, eine klitzekleine Beteiligung an einer Kommerz- und Retailbank mit dem hübsch-exotischen Namen Turan Alem gibt es schon.

Der Mann, der Osteuropa kennt wie nur wenige, der Mann, der den Duft von Djakarta liebt und afrikanische Masken, ist jetzt 58 und will die nächsten sieben Jahre auf jeden Fall weiter den erfolgreichen Ostpionier und Bankensammler geben. Und dann? Stepic zieht an seiner Cohiba und lächelt: Man könnte ja auch privat irgendwo zwischen Tirana und Kiew etwas machen. „Vielleicht werde ich dann Winzer im Osten“, lächelt Stepic. Wir glauben es sofort und wünschen fruchtige Weine.

Von Karl Riffert

Avaaz sammelt nicht nur online Millionen von Unterschriften, sondern begleitet seine Kampagnen oft mit öffentlichen Aktionen. In vielen Fällen, gerade bei globalen Anliegen, ist das von Erfolg gekrönt.
 

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